I spent eleven years in HR at Amazon and four at Panasonic. At Panasonic, I was also fortunate to take part in launching Yohana, a new-business subsidiary, and building its culture. Two things stayed with me from those years: culture is far harder to change than to build — and the "build a mechanism" approach drilled into me at Amazon is necessary, but not sufficient.
Edgar Schein described organizational culture in three layers: visible systems and structures (Artifacts), espoused beliefs and values (Espoused Values), and the basic underlying assumptions that lie at the deepest level (Basic Underlying Assumptions). When it comes to changing culture, he argues, starting from the deep layer of beliefs and values is difficult to carry out in practice. Instead, first define the desired behaviors concretely, create the conditions in which people can actually practice them — and culture begins to change only when people come to see for themselves that the new behaviors work. Mechanisms that encourage behavioral change — new evaluation systems, for example — are of course necessary, but they are not enough. What is also needed is the "justification" of the new values: role models who embody the new behaviors and beliefs, or people's own experience that acting in the new way actually made things better. This is exactly what I came to feel firsthand at Panasonic.
Amazon's culture had the Leadership Principles at its core, sustained by practices that consistently called for LP-aligned behavior — from business discussions and decision-making to hiring, evaluation, and promotion. In other words, Amazon crafted its Espoused Values and the Artifacts aligned with them, and built a strong culture by using them relentlessly. Panasonic's culture, on the other hand, seemed to me to be supported by its Basic Underlying Assumptions. The founder's philosophy — "a company is a public institution of society" — and the Seven Principles did come up in conversation, of course; but rather than something explicitly taught, they felt like something to be absorbed gradually through the experience of working at Panasonic — and that, in itself, was a source of employees' pride.
Even at such a company, as mid-career hires increased and the workforce grew more diverse, the Panasonic Leadership Principles (PLP) were introduced in 2023 as a lower-context behavioral guide, and their rollout into evaluation and other systems began in stages. The Espoused Values and Artifacts supporting the culture were thus reinforced. The aim was to strengthen the company's capacity for growth through a break from rule-based operation and a return to being principle-based. And yet generating the momentum of "this is going to change our culture" on the ground proved to be a real struggle. Amazon has a culture of changing things by running a mechanism: build a Tool (a system or process), drive its Adoption, and Audit its effect. Part of what made change possible there was people's trust in that very way of working. At Panasonic, by contrast, I sensed a deep-seated feeling in the field that changing the system alone does not change the culture. So what does? I believe the key is what people inside the company often call tezawari-kan — a tangible, felt sense grounded in real success stories. When some business unit has tried something and succeeded, and people feel "this could work for us too," things can catch fire all at once — as a great senior colleague in Panasonic HR once told me. It is the approach of starting from "bright spots," in Chip and Dan Heath's phrase. And it fits well with an organization where authority is largely delegated to its operating companies and business divisions.
I love building mechanisms and structures, and I believe they are an important lever in culture change as well. But experiencing different organizations opened my eyes to the importance of another approach — bright spots. Culture and change are subjects of endless fascination. I intend to keep learning — and practicing.
組織カルチャー変革について ーAmazonとPanasonicの経験から
私は人事としてAmazonで11年、パナソニックで4年働いた。パナソニックでは、Yohanaという新規事業を行う会社の立ち上げとカルチャー作りに取り組む機会にも恵まれた。その中で感じたことは、カルチャーは作るより変える方がずっと難しいということ。そして、Amazonで叩き込まれた「仕組み化する」というアプローチは必要だけれど、必要十分ではないということだった。
エドガー・シャインは組織文化を三つの層——目に見える制度や仕組み（Artifacts）、標榜されている信念や価値観（Espoused Values）、深層にある基本的前提（Basic Underlying Assumptions）——で捉えた。そして、組織文化を変革する際に、深層にある信念や価値観から変えようとするのは難しく、先に望ましい「行動」を具体的に定義し、その行動を実践できる条件を整え、納得感を得てはじめて組織文化が変わるという。そこにはもちろん、新たな評価制度など行動変容を促す仕組み作りも必要だが、それだけでは足りない。新たな行動や信念を体現するロールモデル、もしくは自ら新たな行動を取ることで状況が改善したという成功体験——それらによる新たな価値観の「正当化」が必要だという。これはパナソニックの中で正に私が痛感したことだった。
AmazonのカルチャーはLeadership Principlesを中核に据え、ビジネス上のディスカッションや意思決定から採用・評価・昇進といった人事のプラクティスまで、一貫してLeadership Principlesに沿った行動を求める慣行が支えていた。言い換えると、Espoused Valuesとそれに沿ったArtifactsを作りこみ、それを徹底して使うことで強いカルチャーを作り出していた。一方で、パナソニックのカルチャーは、Basic Underlying Assumptionsが支えていたと思う。「企業は社会の公器」と言った創業者の理念や七精神などは、会話に登ることも勿論あったが、明確に教えられるよりも、パナソニックで働く中で経験を通じてじわじわと学んでいくべきもののように感じられ、それが社員の誇りにつながっていた。
そんなパナソニックでも、キャリア入社社員も増え社員の多様性が高まる中で、2023年にはよりローコンテクストの行動指針として、Panasonic Leadership Principles（PLP）が導入され、順次評価等の各種制度への展開も始まった。組織文化を支えるEspoused ValuesやArtifactsが強化されたわけだ。これにより、ルールベースからの脱却とプリンシプルベースへの回帰による成長力の強化を目指したわけだが、そうすることでカルチャーが変わるというモメンタムを現場で生み出すことには苦労した。Amazonには、Tool（制度やシステムなど）を作り、それをAdoption（展開・浸透）し、効果をAuditするというメカニズムを回すことで物事を変えていくカルチャーがある。そのやり方への信頼が変化を可能にしていた側面があった。一方、パナソニックの現場には、制度が変わっただけではカルチャーは変わらない、という感覚が根強くあるように私には見えた。ではどうすれば変わるのか。鍵は「手触り感」と社内でよく表現される、成功事例に基づく実感のようなものだと思う。どこかの事業部でやってうまくいった、という事例があり、それが自分たちにも当てはまりそうだと感じられたとき、一気に火がつくのだとパナソニック人事の大先輩は言っていた。ハース兄弟のいう「ブライトスポット」を起点にするアプローチだ。これは、事業会社や事業部への権限委譲が進んだ組織体制とも相性が良い。
私は仕組み化・構造化が大好きで、それはカルチャー変革においても重要なレバーだと信じているけれど、異なる組織を経験することで、他のアプローチ——ブライトスポット——の大切さにも気付かされた。カルチャーと変化は興味が尽きないテーマ。これからも学びと実践を重ねていきたい。
Reference: Edgar H. Schein with Peter A. Schein, Organizational Culture and Leadership, 5th Edition (Wiley, 2017)／エドガー・H・シャイン『組織文化とリーダーシップ』